Harvards Business Case Study (HBS)

Briefly describe the trends in the global airline industry.

Firstly, cost pressures on airlines continue to be high. The industry is facing many challenges on the cost side. For instance, jet fuel costs, which are directly correlated with oil prices, continue to rise. Airlines are generally unable to pass these costs onto the consumer, especially in the face of growing competition and price-sensitive markets. Nevertheless, these high fuel prices have motivated manufacturers to create more fuel-efficient aircrafts. Secondly, airlines are becoming more environmentally conscious, partly (or mainly)due to stricter emission and noise regulations. Globally, governments are more concerned with the implications of air travel to issues such as global warming and climate change. This is seen by Australia being one of the first countries to implement a carbon emissions tax, and the EU’s plans to implement a similar initiative. Thirdly, customers have greater choice and bargaining power. This is due to deregulation and emergence of new carriers especially the low-cost carriers. More innovative pricing models and services are now available to compete for the consumers’ dollar. With growing affluence of regions such as Asia-Pacific, manufacturers such as Airbus have predicted passengers to double over the next 20years.Finally, the use of technology (such as mobile applications and social media) to advertise, engage consumers, build customer databases, and sell travel deals/ faresis becoming increasingly prevalent. Beyond just providing air travel, airlines will everage more on mobile technology and social networks to foster deeper and more responsive interaction with customers and build brand loyalty

What is the business level strategy adopted by Air Asia?

a) Single Class, No Frills Service

As with most low-cost airlines, Air Asia operated a single class-service, without frills and at substantially lower prices: passengers were not allocated seats, did not receive meals, entertainment, amenities (i.e. pillows or blanks), loyalty program points, or access to airport lounges. Air Asia’s aircraft were designed to minimize wear and tear, cleaning time and cost. This reduced cleaning and maintenance expenses, loading and unloading times and costs, and allowed quicker turnarounds between flights, improving process efficiencies (differentiation) and having lower costs (cost advantage).

b) High Aircraft Utilization and Efficient Operations

Compared with other airlines, Air Asia’s usage of its aircraft and staff was more efficient. Such (high) efficiency and utilization meant that the overhead and fixed costs associated with an aircraft were lower on a per flight basis. For example, seating configurations to Air Asia’s Boeing 737-300 aircraft were maximized, having 16 more seats than the standard configuration adopted by full-service competitors.

In addition, Air Asia’s aircraft (i.e. point-to-point services kept flights to no more than 4 hours, minimizing turnaround time), and employees (i.e. encouraged to perform multiple roles), were used more effectively and intensively than competitors. For example, its point-to-point services (in 2004) enabled Air Asia to operate its aircraft an average of approximately 13 hours/day. It was 2.5 hours more efficient then full-services airlines, which only managed to use their aircraft for an average 10.5 hours/day. Furthermore, the average turnaround time for Air Asia’s aircraft was lesser (e.g. 25 minutes), as compared to full-service airlines (e.g. 45-120 minutes).

c) Single Aircraft Type

Operating a single aircraft type enabled Air Asia to have substantial cost savings: maintenance was simplified (i.e. made cheaper), spare parts inventory was minimized, infrastructure and equipment needs were reduced, staff and training needs were lowered (i.e. easy for pilot dispatch), and better purchase terms could be negotiated.

For instance, its large purchase of A-320s would make Air Asia on of the relatively few low cost airlines operating this aircraft. With fuel accounting for almost 50% of the total operating costs for the airline, the A-320s would provide an important cost saving of lower fuel usage by about 12%; increasing the airline’s profitability.

d) Low Fixed Costs

Air Asia achieved low fixed costs through successful negotiations for low lease rates for its aircraft, low rates for its long-term maintenance contracts, and low airport fees. This enabled Air Asia to reduce its overheads and investments in equipment’s substantially in the absence of fringe services.

As a result of its successful negotiations, Air Asia’s contractual lease charges per aircraft decreased by more than 60% from 2001 to 2004. Aircraft maintenance contract costs were also reported to be substantially lower than other airlines, giving Air Asia a competitive advantage, which was further compounded by its young fleet. Furthermore, the airline’s high safety and maintenance standards allowed Air Asia to procure rates that were favorable on its insurance policies.

e) Low Distribution Costs

By utilizing information technology (i.e. being the first airline in Southeast Asia to utilize e-ticketing, bypassing traditional travel agents), Air Asia achieved low distribution costs by eliminating the need for large and expensive booking/reservation systems, and agents’ commissions. This saved the airline the cost of issuing physical ticket (i.e. estimated at US$10 per ticket).

f) Minimizing Personnel Expenses  

As a high portion of costs was the salaries and benefits for its employees, Air Asia implemented flexible work rules, streamlining administrative functions, which allowed employees to perform multiple roles within a simple and flat organizational structure. Having employees perform multiple roles enabled Air Asia to deploy fewer employees per aircraft (i.e. ratio of 106 per aircraft versus 110 employees or more for competitors), saving on overhead costs and maximizing employees’ productivity, as process efficiencies are improved.

Air Asia’s employees were not unionized, hence its rumination policy focused on maximizing efficiency and productivity, whilst keeping staff costs at levels consistent with low-cost carrier industry standards. Although salaries offered to employees were below that of rivals, all employees were offered a wide range of incentives (i.e. productivity and performance-based bonuses, share offers, and stock options).

In addition, rather than an hourly pay scale for its pilots, Air Asia adopted a sector pay policy: pilots were provided incentives to enhance flight operation efficacies by keeping flight and operating times to a minimum, and to cover as many flight sectors as possible within a day. The absence of in-flight services made it possible for the airline to reduce the number of cabin crew per light, saving on employee cost.

g) Maximizing Media Coverage

Being a leader among budget airlines in Southeast Asia, Air Asia received regular coverage from media outlets. Air Asia managed to promote brand awareness without incurring high sales and marketing expenses: in all of his media appearances, Frenandes always appeared wearing a red Air Asia baseball cap and his statements reinforcing Air Asia’s positioning to offer low prices; generating media attention for the airline.

However, Air Asia also invested heavily where required: Air Asia’s major sponsorship for Manchester United, involved global sponsorship and advertising, and promoted the brand beyond the region.

h) Use of Secondary Airports

Air Asia, as with most low-cost airlines, usually operated out of secondary airports which allowed Air Asia to charge lower fares, as operation costs were lower: landing, parking, and ground handling fees were lower, with more slots for landings and takeoffs.

i) Low-Cost Philosophy

To reinforce its low-cost structure, Air Asia instilled a low-cost culture, emphasizing on cost avoidance. For example, emphasis was placed on the elimination of avoidable expanses such as tag costing (despite reach tag costing less than US$0.05), turning off cabin lights at appropriate times, and not overheating in-flight ovens. Such cost saving measures enabled Air Asia to achieve costs per average seat kilometer of US$0.0213 (the lowest for any airline in the world), with its margins of 38% (before taxes, interests, depreciation, and amortization) being the highest in the world in 2004.

Therefore, in conclusion, by eliminating the provision of costly in-flight services, flying a standard fleet, selling tickets to passengers, and minimizing labor, facilities and overhead costs, Air Asia has managed to achieve a successful low-cost structure, which enables it to charge lower prices to achieve high passenger loads, market share, and profitability.

How has Air Asia achieved cost leadership or differentiation?

The business level strategy adopted by Air Asia is a cost leadership strategy that targets markets such as domestic flights, short-haul / regional flights and long-haul regional services and selling their services below the average industry price to gain market share. Beyond competing on prices, Air Asia also introduced value-added services such a ticket less travel and a free seating policy. Under the guise of offering more choice to customers, they also monetized services that were previously taken for granted under full-service premium airlines. For instance, they offered an internet check-in service that allowing the passengers to print their own boarding passes; charging additional fees for early boarding and seat selection; pre-book their checked baggage and meals, and sale of F&B on board the flight

4.   Identify the ways Air Asia can sustain its competitiveness through the business level strategy that is adopted?

Due the Southeast Asian region having the lowest rate of air travel per capita among the other regions indicates a strong potential for growth. As low prices alone cannot sustain Air Asia, it has to maximize its operational efficiency to maintain its competitive advantage (i.e. being the leader in budget airlines) in the advent of existing and new competitors. Therefore, Air Asia has to leverage on its core competency create cost advantages across multiple value chains.

For example, Air Asia could exploit the potentials of affordable (cheap) air travel by Asia’s burgeoning middle class by leveraging on its operational efficiency (i.e. expanding into China and India, which have large populations), propelled by Asian governments liberalization of the aviation industry (i.e. promoting tourism within and around Asia). When looking for (new) Indian routes (in its expansion into India), in order to adhere to its strict adherence to 3½ hours flying time model, Air Asia could start with routes (from Bangkok to India); leveraging on Air Asia’s efficiency and resources.

Efficiency creates cost (competitive advantage) savings that can be passed on to customers, resulting in lower ticket prices and improves its brand image (perceived value) for customers (i.e. cheap tickets and shorter flight times). Also, as Air Asia has established quite a number of Southeast Asian routes (e.g. China, Indonesia, Singapore, Malays Thailand, Hong Kong and Macau), it could look at joint ventures with pan-Asian budget airlines (e.g. Virgin Blue) to extend it services beyond (Southeast) Asia.

Moreover, Air Asia’s low cost model emphasizes on the importance of maintaining cost discipline (cost competitive advantage), it has no intention of moving up the airline value chain. This may prove to be a competitive advantage for Air Asia as it continues to provide customers with cheaper ticker (than competitors), with flights that are efficient and reliable (e.g. safety): increasing customer confidence and appealing to the increasing number of budget travelers who are willing to compromise on services for a cheaper, but safe and efficient flights.

For instance, in order to maximize its existing (cost and differentiation) competitive advantages, Air Asia could use its Thai subsidiary (Thai Air Asia) to claim use of Thailand’s ‘open skies’ agreements to overcome the barrier of bilateral aviation pacts that threaten to limit its growth (i.e. fly to Singapore, Brunei and Cambodia).

In addition, Air Asia would have to continuously identify new sources of cost advantage to enable it to provide the lowest price possible to budget-conscious customers, further improving its market position with a range of innovation and personalized services.

Air Asia managed to enhance its current offerings (and profitability) with substantial ancillary revenues derived from additional services (i.e. provision of in-flight food and drinks, and online sales of hotel, car, and holiday reservations, as well as travel insurance), and corporate travel services, and even had its own branded credit card, further increasing brand awareness and value for customers (differentiation competitive advantage).

Air Asia could further enhance its offerings by issuing smart cards, which are compatible with its existing ticketless booking system: one card for ordinary travelers (i.e. offering instant rewards when topped up and offers greater value than its purchase price), while the other offers unlimited travel for frequent travels (i.e. provisionally priced and allows customers to make as many trips as they want within a specified period); leveraging on its use of technology (differentiation competitive advantage).

Read More

Harvads Bussiness Case Study (HBS)

Individual Assignment

Name: Nur Idayu Binti Ghazali

Matric num: SX123331CSRF01

Harvads Bussiness Case Study (HBS)

AIR ASIA

Read and Understands HBS on AIR ASIA

1) Briefly describe the trends in the global airline industry..

2. What is the business level strategy adopted by Air Asia?

3) How does Air Asia achieves customer leadership through differentiation?

4) identify the way Air Asia can custains its competitiveness through the business level strategy

Briefly describe the trends in the global airline industry?

Sektor penerbangan Malaysia dijangkakan terus rancak tahun ini dengan potensi saingan daripada peserta baru, Malindo Airways, yang dilihat bakal menjadi tumpuan industri.

Pengumuman kemasukan Malinda Airways, yang dibuat awal tahun ini adalah salah satu daripada banyak berita yang menggegarkan industri ini pada 2012 selain perjanjian pertukaran saham Penerbangan Malaysia (MAS) dan Air Asia Bhd yang dibatalkan penghantaran Airbus A380 pada Jun dan tempahan AirAsia untuk tambahan 100 Airbus A320 baru-baru ini. 

Lapangan terbang kos rendah, KLIA2, yang dijadualkan beroperasi  Mei 2013 juga dijangka meningkatkan bilangan ketibaan penerbangan ke Malaysia, sekaligus meningkatkan persaingan dalam segmen kos rendah.

Banyak persaingan yang dijangkakan dalam industri penerbangan tempatan tahun ini, syarikat penerbangan kebangsaan MAS kekal optimis dalam persekitaran operasi mencabar itu.

Permintaan didorong oleh pasaran pesat membangun, sekumpulan syarikat penerbangan kos rendah kini menawarkan perjalanan nilai untuk wang dan meningkatkan persaingan, seterusnya memberikan tekanan kepada perolehan peserta industri. 

Syarikat penerbangan AirAsia Bhd dan Firefly teruja untuk menyambut ketibaan 2013, walaupun menyedari persaingan sengit yang akan dihadapi oleh syarikat itu. Faktor penyumbang utama kepada keyakinan itu adalah berikutan hala tuju pengembangan rangkaian yang jelas oleh kedua-dua syarikat penerbangan, sebagai tambahan kepada penghantaran lebih banyak pesawat dengan penggunaan minyak yang lebih cekap.

AirAsia telah biasa dengan persaingan dalam industri penerbangan, justeru operasi atau rancangan masa depannya tidak akan terganggu oleh kemasukan Malindo. Firefly tidak menafikan persaingan yang akan dihadapi, tetapi syarikat penerbangan itu sentiasa melihat persaingan sebagai faktor penggalak untuk memastikan tumpuan syarikat ke arah nilai dan sasaran syarikat penerbangan komuniti itu untuk mencapai keputusan yang membanggakan. 

Penganalisis sektor penerbangan OSK Research, Ahmad Maghfur Usman menjangakan persaingan sengit dalam industri penerbangan Malaysia, yang berpotensi mengakibatkan pemotongan harga dalam segmen kos rendah. Jika itu terjadi, harga tambah tiket AirAsia akan terjejas kerana Malindo telah menjanjikan harga tiket yang lebih rendah. Perang harga dan persaingan yang lebih sengit akan tentunya menguntungkan pengguna apabila ia membolehkan perjalanan yang lebih kerap dengan harga yang lebih rendah.

Persaingan global kini agak sukar untuk menembusi pasaran antarabangsa. Dengan itu, AIRASIA BERHAD merealisasikan perubahan ke arah profesional dan inovasi. Pihak pengurusan telah menerapkan model perniagaan yang lebih efektif dan efisien dengan menerapkan gaya pengurusan yang lebih mantap. Ketika pertama kali beroperasi lima tahun lalu, AIRASIA BERHAD telah mengejutkan dunia penerbangan dengan kadar tarif yang terendah. AIRASIA BERHAD berjaya mendominasi syarikat penerbangan yang terkenal seperti Sistem Penerbangan Singapura. Hasilnya, AIRASIA BERHAD berjaya menembusi pasaran dunia yang sedia ada. Terdapat beberapa strategi yang dipraktikkan oleh AIRASIA BERHAD dalam bersaing di pasaran luar iaitu Perkhidmatan tambang rendah, "no frill", Penerbangan kerap, Keselesaan penumpang, Keselamatan diutamakan, dan penjimatan kos.

2. What is the business level strategy adopted by Air Asia?

Secara amnya, Air Asia berjaya mencatat kejayaan demi kejayaan kerana pihak pengurusan dibawah pimpinan Tony Fernandes mengamalkan sistem pengurusan kos yang efektif. Dalam banyak hal, kos yang rendah amat diutamakan. Air Asia pada awalnya memulakan operasinya dengan kos yang rendah jika dibandingkan dengan pesaing yang terdekat MAS. Strategi menurunkan kos permulaan perniagaan ialah dengan membeli kapal terbang terpakai. Kapal terbang terpakai sudah semestinya berharga lebih murah daripada kapal terbang yang baru. Ini adalah strategi awal. Setelah syarikat sudah mencatat keuntungan dan mempunyai dana yang lebih, kapal terbang yang dibeli pada peringkat awal ini diganti dengan kapal terbang baru secara berperingkat. Selain kos permulaan, kos operasi dan kos harian seperti gaji kakitangan, bayaran untuk kapal terbang mendarat dan sebagainya juga dikenal pasti sebagai komponen kos yang perlu diuruskan pada tahap yang rendah juga.

Bagaimanakah pula Air Asia berjaya mengurangkan kos penggajian kakitangannya termasuk juruterbang? Kos juruterbang pada kebiasaannya merupakan salah satu komponen kos yang paling tinggi yang perlu dibelanjakan oleh pihak syarikat penerbangan. Pihak pengurusan Air Asia walaubagaimanapun berjaya melakukan yang sebaliknya. Terdiri daripada kumpulan pengurusan yang sangat bijak untuk mengambil peluang, Air Asia bertindak ketika syarikat lain mengalami tempoh perniagaan yang sukar. Banyak syarikat penerbangan lain memecat juruterbang-juruterbang mereka akibat peristiwa 11 September 2001. Selepas kejadian tersebut, banyak syarikat penerbangan tidak dapat menanggung kos operasi kerana ramai orang tidak berani untuk membuat perjalanan menaiki kapal terbang kecuali segelintir sahaja atas sebab terpaksa atau kecemasan. Banyak syarikat penerbangan yang lain terpaksa memberhentikan laluan penerbangan yang tidak memberi keuntungan kepada mereka. Oleh sebab itu, ramai juruterbang hilang punca pendapatan akibat dibuang atau kurang melakukan penerbangan. Air Asia mengambil peluang ini dan menawarkan peluang kerja kepada juruterbang-juruterbang yang telah dipecat ini untuk berkhidmat dengan mereka. Akan tetapi Air Asia mempunyai kuasa yang lebih pada waktu itu kerana skim atau pakej penggajian yang ditawarkan adalah jauh lebih rendah daripada syarikat penerbangan pesaing. Juruterbang yang terdesak untuk bekerja akan menerima tawaran Air Asia walaupun pakej penggajian tidak begitu menarik.

           

Walaubagaimanapun, Air Asia akan memberi inisiatif dalam bentuk lain kepada kakitangan mereka. Ianya berdasarkan kecemerlangan prestasi kerja berbanding satu pakej yang sama rata. Kos juga dikurangkan dari segi struktur penggajian kerana Air Asia mengamalkan sistem pelbagai tugas untuk satu kakitangan. Seorang kakitangan yang mengendalikan kaunter daftar masuk akan juga menguruskan pelanggan semasa hendak menaiki kapal terbang. Kakitangan ini jugalah yang akan meguruskan lain-lain urusan mengemaskini rekod dan sebagainya. Oleh itu tiada duplikasi kerja dan tiada pembaziran tenaga kerja. Kos berkaitan kakitangan diuruskan dengan sangat berkesan dan efektif. Pihak Air Asia akan memastikan kos dapat dikurangkan selagi ianya tidak melanggar mana-mana syarat atau undang-undang buruh dan sebagainya.

Kos penjualan tiket merupakan satu lagi komponen kos yang amat dititik beratkan oleh pihak Air Asia. Di zaman teknologi maklumat yang canggih, hampir setiap orang terlibat dengan kemajuan internet. Masing-masing teruja dan menganggap sesiapa yang tidak arif tentang penggunaan internet merupakan golongan yang tertinggal. Merebut peluang ini, Air Asia mengambil langkah untuk menawarkan cara pembelian tiket penerbangan melalui internet secara atas talian. Tindakan ini adalah untuk mengurangkan kos operasi pengendalian kaunter tiket dan sebagainya. Dengan Air Asia, pelanggan tidak perlu menelefon atau pergi ke kaunter tiket. Mereka boleh membuat tempahan secara atas talian. Pelanggan juga sebenarnya tidak dibebani dengan kos-kos seperti kos pengangkutan untuk ke kaunter tiket dan sebagainya. Oleh sebab itu, lebih ramai yang menggemari sistem pembelian secara atas talian dan ini menambahkan jualan dan seterusnya prestasi perniagaan Air Asia.

Mungkin ramai tidak menyedari bahawa kos untuk menerbangkan sebuah kapal terbang dan membuat pendaratan di sesebuah lapangan terbang adalah berbeza antara satu tempat dengan tempat yang lain. Jika syarikat MAS menawarkan laluan penerbangan dan mendarat kapal terbangnya terus ke Hong Kong, Air Asia pula menerbangkan kapal terbangnya ke Macau. Kos yang dikenakan untuk penerbangan dan mendaratkan kapal terbang ke Hong Kong dan Macau sangat berbeza. Jurang kos yang amat besar. Dengan kos penerbangan dan mendarat kapal terbang yang rendah, Air Asia dapat menurunkan harga tiket untuk menarik ramai orang membeli daripada Air Asia. Pelanggan masih boleh ke Hong Kong tetapi berbelanja dengan lebih jimat.

Penjenamaan adalah juga merupakan satu komponen yang dititik beratkan oleh Tony Fernandes untuk membawa Air Asia ke tahap yang tinggi serta mampu bersaing dengan syarikat penerbangan gergasi yang lain. Air Asia mengamalkan kaedah kerja yang lebih fokus untuk memberi peluang kepada setiap orang supaya mereka mampu terbang dengan Air Asia. Ianya bermula dengan misi menawarkan harga tiket yang amat rendah sehingga RM1.00 untuk menarik perhatian ramai. Kaedah siapa cepat dia untung adalah prinsip penjualan tiket yang digunakan. Jika anda membeli tiket untuk penerbangan sebulan dari tarikh pembelian, kemungkinan besar anda akan dapat membeli tiket pada harga yang lebih rendah berbanding jika tempoh perjalanan yang lebih dekat dengan tarikh pembelian tiket.

   

Kaedah penjualan tiket yang tidak serata dari segi harga dan sebagainya membolehkan Air Asia memastikan hampir setiap penerbangan adalah dengan kapasiti penumpang yang penuh. Produk makanan dan lain-lain pula disediakan kepada sesiapa yang membuat pembelian sahaja. Dengan cara ini, Air Asia akan hanya membuat tempahan mengikut pembelian oleh pelanggan. Tiada pembaziran berlaku!  Pengurusan pembaziran yang cekap adalah satu strategi yang bijak untuk merekodkan kejayaan Air Asia.

            Dari segi penjenamaan pula, Tony Fernandes bijak menggunakan pengalaman beliau untuk membuat pemasaran yang strategik dan bekerjasama dengan orang kuat Virgin iaitu Sir Richard Branson. Air Asia X dimulakan hasil kerjasama dengan Virgin. Kesinambungan kerjasama ini dapat dilihat dengan kejayaan Air Asia menawarkan penerbangan ke negara-negara Eropah seperti United Kingdom, Perancis dan lain-lain. Bermula sebagai jaguh kampung dan menerbangkan pelanggan sekitar destinasi domestik, Air Asia sekali lagi mengambil peluang untuk maju dalam penerbangan ke destinasi di luar negara. Walaupun ia mengambil masa yang agak lama untuk membuahkan hasil, segala usaha yang dibuat untuk penjenamaan adalah atas berkat kesabaran Tony Fernandes.

How does Air Asia achieves customer leadership through differentiation?

           Masalah dan rintangan merupakan asam garam dunia perniagaan. Air Asia juga tidak terkecuali daripada mendapat kritikan daripada banyak pihak apabila pengurusan jadual penerbangan yang selalu mengalami kelewatan dan sebagainya. Tetapi pihak pengurusan Air Asia tidak berdiam diri begitu sahaja. Segala kritikan dan rungutan akan dibawa ke pihak atasan untuk rundingan dan perbincangan lanjut serta mencari jalan penyelesaian. Penambahbaikan sentiasa diamalkan sehingga segala rungutan dan kritikan dapat diatasi. Pada waktu ini, setelah lebih sepuluh tahun beroperasi, Air Asia mampu berdiri tegak dan megah dengan keupayaan mereka untuk menangani masalah tersebut.

            Sabar adalah asas untuk berjaya walaupun tahap perniagaan anda sudah berada tinggi seperti Air Asia. Tony Fernades pernah mengeluarkan ucapan bahawa pihaknya sudah mencuba dan menunggu berthaun-tahun untuk mendapat sesuatu laluan penerbangan. Mereka tidak berputus asa dan akhirnya berjaya mendapatkan hak laluan yang mereka inginkan.  Begitu juga dengan hasrat Air Asia untuk membeli satu pasukan bola sepak di United Kingdom. Mereka tidak berputus asa dan terus mencuba. Rundingan demi rundingan dijalankan dan akhirnya pada tahun 2011, Air Asia berjaya membeli satu pasukan bola sepak. Mengapakah langkah ini penting? Ia merupakan salah satu strategi kearah penjenamaan serta cara untuk syarikat penerbangan ini mengorak langkah untuk menembusi pasaran di Eropah pula. Apabila jenama Air Asia sudah sebati dengan peminat pasukan bola tersebut, sekali gus rakyat di United Kingdom akan mengenali Air Asia sebagai satu jenama yang perlu dipilih. Inilah peluang keemasan yang Air Asia nantikan!

         Air Asia juga menawarkan servis sampingan yang dirasakan perlu untuk pelanggan-pelanggannya. Air Asia sangat prihatin terhadap permintaan atau kehendak pelanggan. Tunes Hotel disediakan untuk mereka yang memerlukan tempat penginapan yang asas semasa mereka dalam perjalanan. Air Asia menawarkan khidmat penginapan dengan kadar yang rendah terutama kepada kepada sesiapa yang sudah membeli tiket penerbangan Air Asia. Satu pakej yang menguntungkan kedua belah pihak.

       “The more you give, the more you will get” adalah pepatah yang diamalkan oleh pihak Air Asia. Banyak bantuan kewangan yang telah dihulurkan oleh syarikat untuk mengurangkan bebanan golongan miskin dan sebagainya. Dari segi pertolongan yang tidak mengeluarkan wang secara terus pula, Air Asia boleh dikatakan agak aktif untuk menghulurkan bantuan penerbangan bagi membawa pulang rakyat Malaysia di negara yang ditimpa bencana seperti di Indonesia atau krisis perang saudara seperti di negara Teluk dan sebagainya.  Mereka percaya pulangan yang akan diperolehi daripada keprihatinan mereka ini akan datang pada bila-bila masa dan dalam pelbagai bentuk.

Identify the way Air Asia can custains its competitiveness through the business level strategy

Kekuatan Syarikat
            Faktor kekuatan syarikat ini boleh di lihat dari dua perspektif iaitu faktor utama dan faktor sokongan. Faktor utama bertindak sebagai asas perniagaan ataupun tulang belakang syarikat. Manakala faktor sampingan pula bertindak sebagai pelonjak dan peneguh faktor utama.

            Faktor Utama. Terdapat tiga faktor utama iaitu Model Bayangan, pemilikan saham yang kukuh dan pengurus/pentadbir yang cekap. AIRASIA BERHAD di bangun berdasarkan kepada beberapa model syarikat penerbangan tambang murah yang telah lama berjalan dan berjaya dengan cemerlang. Antara syarikat-syarikat tersebut ialah Crunch Time (Thailand), Jetblue, Easy Jet, Ryanair (Dublin), Go Holiday, and AWAIR. Dengan berpandukan kepada sistem yang telah berjaya, AIRASIA BERHAD tidak mungkin mengalami kerugian. Lebih-lebih lagi ia merupakan syarikat tambang murah yang pertama diwujudkan di Asia Tenggara.

             Dengan memiliki modal pelabur melebihi RM 300 juta ketika ia ditubuhkan, syarikat ini mempunyai dana yang terlalu kukuh. Dana ekuiti berjumlah US$26 juta (RM 98.80 juta) ini dimiliki oleh pelabur-pelabur yang telah sedia kukuh seperti IDB Infrastructure, Deucalion Capital II Limited, Tuneair Sdn Bhd, dan Lembaga Tabung Haji (Lihat Rajah 1). Manakala Tune Air mempunyai sejumlah 51.68 juta saham yang menjadikannya sebagai pemegang terbanyak. Modal yang kukuh di adun dengan falsafah yang hebat iaitu ‘cost under control’ dan ‘cost-efficient’ membolehkan AIRASIA BERHAD menghadapi apa-apa pun cabaran. 
Bil Pemilik Saham Jumlah Saham
1. Tuneair Sdn Bhd 1,045,344,650
2. Cresent Airasia Investments Ltd 147,083,490
3. Raja Mohd Azmi bin Raja Razali 108,141,131
4. IDBIF Malaysia Investments Ltd 85,252,410
5. Cresent Airasia Investments II Ltd 78,807,300
6. Deucalion Capital II Ltd 66,984,035
7. Lembaga Tabung Haji 43,781,830
8. IDBIF Malaysian Investments II Ltd 25,635,500
9. Awam 734,000,734
Total 2,335,031,080
Rajah 1: Pemilik Saham AIRASIA BERHAD

                 AIRASIA BERHAD memiliki barisan pengurus dan pentadbir yang berpengalaman dan cekap. Pengurus syarikat ini ialah Dato’ Pahamin bin Ab. Rejab. Beliau memiliki pengalaman sebagai menteri lebih 30 tahun. Pernah mengisi beberapa jawatan utama negara seperti pengarah Jabatan Kerja raya selama 24 tahun. Berlandaskan pencapaiannya, pada tahun 2000, beliau telah dianugerahkan ‘Cyber Champion International Award’ oleh Business Software Alliance dari Washington. Manakala Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) iaitu Tony Fernandes memiliki pengalaman dalam pengurusan kewangan selama lebih 12 tahun di Virgin Communication London, Warner Music International London, dan beberapa buah syarikat ASEAN. Berdasarkan rekod perkhidmatan yang cemerlang di syarikat-syarikat berkenaan, pada tahun 1993 beliau telah dinaikkan pangkat ke jawatan Pengarah Urusan. Pada 15 Jun 2003, beliau dinobatkan sebagai ‘Malaysian CEO of the Year 2003’. Di antara barisan pengurus AIRASIA BERHAD ialah Kamarudin Meranun, Abdel Aziz Abu Bakar, Sami Ali, Mumtaz Khan, John Francis Tierney dan Conor Mc Carthy. 


Faktor-Faktor Sokongan.

              Selain dari faktor utama di atas, terdapat beberapa faktor sokongan yang mengukuhkan lagi AIRASIA BERHAD seperti kos tambang termurah, lokasi singgahan yang menarik, tanpa ‘frill’, khidmat yang selesa dan kekerapan penerbangan. 

             Perkhidmatan Termurah, tanpa ‘frill’. Dengan temanya ‘Kini, sesiapapun boleh terbang”, AIRASIA BERHAD menawarkan kos tambang yang termurah. Jumlah kos yang ditawarkan adalah amat memeranjatkan kerana ianya tidak menjejaskan mutu perkhidmatan yang disediakan. Kaedah tanpa ‘frill’ dan dibentuk khusus kepada penumpang-penumpang yang inginkan penerbangan tanpa sebarang prosedur sukar. 

           Kekerapan Penerbangan. Pemilihan masa penerbangan yang sesuai dengan keperluan penumpang dan kerap adalah juga merupakan faktor kekuatan syarikat. AIRASIA BERHAD juga melakukan penebangan patah balik yang tercepat. Situasi ini memberi ruang kepada penumpang untuk kembali ke lokasi dengan masa yang cepat setelah selesai tugas.

             Keselesaan Penumpang. Sungguhpun AIRASIA BERHAD mengenakan kos penerbangan yang murah tetapi kemudahan-kemudahan asas lain masih di kekalkan. Bahkan ia telah memperkenalkan beberapa kemudahan tambahan yang menarik. Antaranya ialah terbang tanpa tiket, tempahan penerbangan dan semakan melalui SMS atau internet dalam pelbagai bahasa, saluran pembayaran mudah, perkhidmatan pelanggan yang cekap dan 10 orang penumpang terawal mendapat diskaun yang melebih 50% dari kos sebenar. 

             Mengutamakan Keselamatan. Walaupun AIRASIA BERHAD mengenakan tambang murah tetapi faktor keselamatan penumpang dan barangan tidak diketepikan. Syarikat ini menggunakan jenis pesawat Boeing 737-300 yang dibina oleh syarikat industri penerbangan terbesar dunia iaitu Boeing. Keselamatan pesawat jenis ini telah terbukti sejak ia digunakan dan memenuhi syarat Keselamatan Penerbangan Antarabangsa. Ke arah menentukan pesawat AIRASIA BERHAD sentiasa selamat, AIRASIA BERHAD telah menyerahkan kawalan keselamatan pesawatnya kepada Jabatan Penerbangan Awam Malaysia. Sebagai langkah keselamatan tambahan, pada Julai 2002, AIRASIA BERHAD telah menandatangani kontrak penyelenggaraan enjin dan kemudahan berjumlah US$20 juta dengan GE Engineering Services. Syarikat ini mempunyai rekod yang baik dan turut mempunyai kontrak selenggara dengan British Airways, Air Force One dan beberapa lagi syarikat penerbangan dunia. Selain dari itu, AIRASIA BERHAD turut menandatangani perjanjian kontrak penentuan keselamatan rangka pesawat dan jaminan kejuruteraan dengan Volvo Aero yang melibatkan US$34 juta. Ini bermakna keseluruhan pesawat milik AIRASIA BERHAD dijamin keselamatannya sama ada keselamatan fizikal atau manusia.

Read More

Havard Business Case Study (Air Asia)

The trends in the global airline industry.

The global airline industry is currently characterized by slack passenger demand, soaring fuel prices, and a slowdown in the global economy (the industry is cyclical, and its performance is closely linked to the GDP growth). Instead of engaging in competition and turf wars, currently, companies in the industry are focusing on improving profitability, especially in markets where they already have a strong presence. Mergers, joint ventures, and other strategic alliances are slowly becoming the norm for airline industry participants who are focusing on cost cutting and excess capacity reduction in order to combat the rising fuel prices and recession.

Business level strategy adopted by Air Asia.

Air Asia wants to be the lowest short-haul airline in every market  it goes in. To achieve the goal, it has some strategies such as lean cost structure, different ways of promotion, keeping safety, satisfying  guests, and developing human resources.

They always tries to keep their operations simple and efficient to keep the low cost. Example like online booking ticket. Another way is not to provide food and drinks on the plane as the goal is to move someone  from one to another place cheaply. Air Asia also  tries to keep the low cost by recruiting  only numbers of workers needed and selecting only capable and hard workers. The company also give multiple task to some employees.

One of the characteristics of no frill airline is to do fuel hedging program, where advance purchase of fuel at fixed price for future delivery is done to anticipate rises in prices. Rises in price will hit oil prices at the first time because it is the most important material in most industries.

Air Asia also maintains the safety of the airplane by complying with the highest International Aviation Safety Standard and practices. To guarantee the safety of the airplanes, all the machines are taken care by GE Engine Service since July 2002 for 5 years. They also partnership with Volvo Aero who will provide plane structure and machine spare parts for all Air Asia planes.

They realized that satisfying customers is the key for long term success and that is why it always tries to satisfy its customers by flying on time and to be friendly to every Air Asia customers.

Air Asia achieves customer leadership through differentiation

Read More