Harvards Business Case Study (HBS)

Briefly describe the trends in the global airline industry.

Firstly, cost pressures on airlines continue to be high. The industry is facing many challenges on the cost side. For instance, jet fuel costs, which are directly correlated with oil prices, continue to rise. Airlines are generally unable to pass these costs onto the consumer, especially in the face of growing competition and price-sensitive markets. Nevertheless, these high fuel prices have motivated manufacturers to create more fuel-efficient aircrafts. Secondly, airlines are becoming more environmentally conscious, partly (or mainly)due to stricter emission and noise regulations. Globally, governments are more concerned with the implications of air travel to issues such as global warming and climate change. This is seen by Australia being one of the first countries to implement a carbon emissions tax, and the EU’s plans to implement a similar initiative. Thirdly, customers have greater choice and bargaining power. This is due to deregulation and emergence of new carriers especially the low-cost carriers. More innovative pricing models and services are now available to compete for the consumers’ dollar. With growing affluence of regions such as Asia-Pacific, manufacturers such as Airbus have predicted passengers to double over the next 20years.Finally, the use of technology (such as mobile applications and social media) to advertise, engage consumers, build customer databases, and sell travel deals/ faresis becoming increasingly prevalent. Beyond just providing air travel, airlines will everage more on mobile technology and social networks to foster deeper and more responsive interaction with customers and build brand loyalty

What is the business level strategy adopted by Air Asia?

a) Single Class, No Frills Service

As with most low-cost airlines, Air Asia operated a single class-service, without frills and at substantially lower prices: passengers were not allocated seats, did not receive meals, entertainment, amenities (i.e. pillows or blanks), loyalty program points, or access to airport lounges. Air Asia’s aircraft were designed to minimize wear and tear, cleaning time and cost. This reduced cleaning and maintenance expenses, loading and unloading times and costs, and allowed quicker turnarounds between flights, improving process efficiencies (differentiation) and having lower costs (cost advantage).

b) High Aircraft Utilization and Efficient Operations

Compared with other airlines, Air Asia’s usage of its aircraft and staff was more efficient. Such (high) efficiency and utilization meant that the overhead and fixed costs associated with an aircraft were lower on a per flight basis. For example, seating configurations to Air Asia’s Boeing 737-300 aircraft were maximized, having 16 more seats than the standard configuration adopted by full-service competitors.

In addition, Air Asia’s aircraft (i.e. point-to-point services kept flights to no more than 4 hours, minimizing turnaround time), and employees (i.e. encouraged to perform multiple roles), were used more effectively and intensively than competitors. For example, its point-to-point services (in 2004) enabled Air Asia to operate its aircraft an average of approximately 13 hours/day. It was 2.5 hours more efficient then full-services airlines, which only managed to use their aircraft for an average 10.5 hours/day. Furthermore, the average turnaround time for Air Asia’s aircraft was lesser (e.g. 25 minutes), as compared to full-service airlines (e.g. 45-120 minutes).

c) Single Aircraft Type

Operating a single aircraft type enabled Air Asia to have substantial cost savings: maintenance was simplified (i.e. made cheaper), spare parts inventory was minimized, infrastructure and equipment needs were reduced, staff and training needs were lowered (i.e. easy for pilot dispatch), and better purchase terms could be negotiated.

For instance, its large purchase of A-320s would make Air Asia on of the relatively few low cost airlines operating this aircraft. With fuel accounting for almost 50% of the total operating costs for the airline, the A-320s would provide an important cost saving of lower fuel usage by about 12%; increasing the airline’s profitability.

d) Low Fixed Costs

Air Asia achieved low fixed costs through successful negotiations for low lease rates for its aircraft, low rates for its long-term maintenance contracts, and low airport fees. This enabled Air Asia to reduce its overheads and investments in equipment’s substantially in the absence of fringe services.

As a result of its successful negotiations, Air Asia’s contractual lease charges per aircraft decreased by more than 60% from 2001 to 2004. Aircraft maintenance contract costs were also reported to be substantially lower than other airlines, giving Air Asia a competitive advantage, which was further compounded by its young fleet. Furthermore, the airline’s high safety and maintenance standards allowed Air Asia to procure rates that were favorable on its insurance policies.

e) Low Distribution Costs

By utilizing information technology (i.e. being the first airline in Southeast Asia to utilize e-ticketing, bypassing traditional travel agents), Air Asia achieved low distribution costs by eliminating the need for large and expensive booking/reservation systems, and agents’ commissions. This saved the airline the cost of issuing physical ticket (i.e. estimated at US$10 per ticket).

f) Minimizing Personnel Expenses  

As a high portion of costs was the salaries and benefits for its employees, Air Asia implemented flexible work rules, streamlining administrative functions, which allowed employees to perform multiple roles within a simple and flat organizational structure. Having employees perform multiple roles enabled Air Asia to deploy fewer employees per aircraft (i.e. ratio of 106 per aircraft versus 110 employees or more for competitors), saving on overhead costs and maximizing employees’ productivity, as process efficiencies are improved.

Air Asia’s employees were not unionized, hence its rumination policy focused on maximizing efficiency and productivity, whilst keeping staff costs at levels consistent with low-cost carrier industry standards. Although salaries offered to employees were below that of rivals, all employees were offered a wide range of incentives (i.e. productivity and performance-based bonuses, share offers, and stock options).

In addition, rather than an hourly pay scale for its pilots, Air Asia adopted a sector pay policy: pilots were provided incentives to enhance flight operation efficacies by keeping flight and operating times to a minimum, and to cover as many flight sectors as possible within a day. The absence of in-flight services made it possible for the airline to reduce the number of cabin crew per light, saving on employee cost.

g) Maximizing Media Coverage

Being a leader among budget airlines in Southeast Asia, Air Asia received regular coverage from media outlets. Air Asia managed to promote brand awareness without incurring high sales and marketing expenses: in all of his media appearances, Frenandes always appeared wearing a red Air Asia baseball cap and his statements reinforcing Air Asia’s positioning to offer low prices; generating media attention for the airline.

However, Air Asia also invested heavily where required: Air Asia’s major sponsorship for Manchester United, involved global sponsorship and advertising, and promoted the brand beyond the region.

h) Use of Secondary Airports

Air Asia, as with most low-cost airlines, usually operated out of secondary airports which allowed Air Asia to charge lower fares, as operation costs were lower: landing, parking, and ground handling fees were lower, with more slots for landings and takeoffs.

i) Low-Cost Philosophy

To reinforce its low-cost structure, Air Asia instilled a low-cost culture, emphasizing on cost avoidance. For example, emphasis was placed on the elimination of avoidable expanses such as tag costing (despite reach tag costing less than US$0.05), turning off cabin lights at appropriate times, and not overheating in-flight ovens. Such cost saving measures enabled Air Asia to achieve costs per average seat kilometer of US$0.0213 (the lowest for any airline in the world), with its margins of 38% (before taxes, interests, depreciation, and amortization) being the highest in the world in 2004.

Therefore, in conclusion, by eliminating the provision of costly in-flight services, flying a standard fleet, selling tickets to passengers, and minimizing labor, facilities and overhead costs, Air Asia has managed to achieve a successful low-cost structure, which enables it to charge lower prices to achieve high passenger loads, market share, and profitability.

How has Air Asia achieved cost leadership or differentiation?

The business level strategy adopted by Air Asia is a cost leadership strategy that targets markets such as domestic flights, short-haul / regional flights and long-haul regional services and selling their services below the average industry price to gain market share. Beyond competing on prices, Air Asia also introduced value-added services such a ticket less travel and a free seating policy. Under the guise of offering more choice to customers, they also monetized services that were previously taken for granted under full-service premium airlines. For instance, they offered an internet check-in service that allowing the passengers to print their own boarding passes; charging additional fees for early boarding and seat selection; pre-book their checked baggage and meals, and sale of F&B on board the flight

4.   Identify the ways Air Asia can sustain its competitiveness through the business level strategy that is adopted?

Due the Southeast Asian region having the lowest rate of air travel per capita among the other regions indicates a strong potential for growth. As low prices alone cannot sustain Air Asia, it has to maximize its operational efficiency to maintain its competitive advantage (i.e. being the leader in budget airlines) in the advent of existing and new competitors. Therefore, Air Asia has to leverage on its core competency create cost advantages across multiple value chains.

For example, Air Asia could exploit the potentials of affordable (cheap) air travel by Asia’s burgeoning middle class by leveraging on its operational efficiency (i.e. expanding into China and India, which have large populations), propelled by Asian governments liberalization of the aviation industry (i.e. promoting tourism within and around Asia). When looking for (new) Indian routes (in its expansion into India), in order to adhere to its strict adherence to 3½ hours flying time model, Air Asia could start with routes (from Bangkok to India); leveraging on Air Asia’s efficiency and resources.

Efficiency creates cost (competitive advantage) savings that can be passed on to customers, resulting in lower ticket prices and improves its brand image (perceived value) for customers (i.e. cheap tickets and shorter flight times). Also, as Air Asia has established quite a number of Southeast Asian routes (e.g. China, Indonesia, Singapore, Malays Thailand, Hong Kong and Macau), it could look at joint ventures with pan-Asian budget airlines (e.g. Virgin Blue) to extend it services beyond (Southeast) Asia.

Moreover, Air Asia’s low cost model emphasizes on the importance of maintaining cost discipline (cost competitive advantage), it has no intention of moving up the airline value chain. This may prove to be a competitive advantage for Air Asia as it continues to provide customers with cheaper ticker (than competitors), with flights that are efficient and reliable (e.g. safety): increasing customer confidence and appealing to the increasing number of budget travelers who are willing to compromise on services for a cheaper, but safe and efficient flights.

For instance, in order to maximize its existing (cost and differentiation) competitive advantages, Air Asia could use its Thai subsidiary (Thai Air Asia) to claim use of Thailand’s ‘open skies’ agreements to overcome the barrier of bilateral aviation pacts that threaten to limit its growth (i.e. fly to Singapore, Brunei and Cambodia).

In addition, Air Asia would have to continuously identify new sources of cost advantage to enable it to provide the lowest price possible to budget-conscious customers, further improving its market position with a range of innovation and personalized services.

Air Asia managed to enhance its current offerings (and profitability) with substantial ancillary revenues derived from additional services (i.e. provision of in-flight food and drinks, and online sales of hotel, car, and holiday reservations, as well as travel insurance), and corporate travel services, and even had its own branded credit card, further increasing brand awareness and value for customers (differentiation competitive advantage).

Air Asia could further enhance its offerings by issuing smart cards, which are compatible with its existing ticketless booking system: one card for ordinary travelers (i.e. offering instant rewards when topped up and offers greater value than its purchase price), while the other offers unlimited travel for frequent travels (i.e. provisionally priced and allows customers to make as many trips as they want within a specified period); leveraging on its use of technology (differentiation competitive advantage).

Read More

Harvads Bussiness Case Study (HBS)

Individual Assignment

Name: Nur Idayu Binti Ghazali

Matric num: SX123331CSRF01

Harvads Bussiness Case Study (HBS)

AIR ASIA

Read and Understands HBS on AIR ASIA

1) Briefly describe the trends in the global airline industry..

2. What is the business level strategy adopted by Air Asia?

3) How does Air Asia achieves customer leadership through differentiation?

4) identify the way Air Asia can custains its competitiveness through the business level strategy

Briefly describe the trends in the global airline industry?

Sektor penerbangan Malaysia dijangkakan terus rancak tahun ini dengan potensi saingan daripada peserta baru, Malindo Airways, yang dilihat bakal menjadi tumpuan industri.

Pengumuman kemasukan Malinda Airways, yang dibuat awal tahun ini adalah salah satu daripada banyak berita yang menggegarkan industri ini pada 2012 selain perjanjian pertukaran saham Penerbangan Malaysia (MAS) dan Air Asia Bhd yang dibatalkan penghantaran Airbus A380 pada Jun dan tempahan AirAsia untuk tambahan 100 Airbus A320 baru-baru ini. 

Lapangan terbang kos rendah, KLIA2, yang dijadualkan beroperasi  Mei 2013 juga dijangka meningkatkan bilangan ketibaan penerbangan ke Malaysia, sekaligus meningkatkan persaingan dalam segmen kos rendah.

Banyak persaingan yang dijangkakan dalam industri penerbangan tempatan tahun ini, syarikat penerbangan kebangsaan MAS kekal optimis dalam persekitaran operasi mencabar itu.

Permintaan didorong oleh pasaran pesat membangun, sekumpulan syarikat penerbangan kos rendah kini menawarkan perjalanan nilai untuk wang dan meningkatkan persaingan, seterusnya memberikan tekanan kepada perolehan peserta industri. 

Syarikat penerbangan AirAsia Bhd dan Firefly teruja untuk menyambut ketibaan 2013, walaupun menyedari persaingan sengit yang akan dihadapi oleh syarikat itu. Faktor penyumbang utama kepada keyakinan itu adalah berikutan hala tuju pengembangan rangkaian yang jelas oleh kedua-dua syarikat penerbangan, sebagai tambahan kepada penghantaran lebih banyak pesawat dengan penggunaan minyak yang lebih cekap.

AirAsia telah biasa dengan persaingan dalam industri penerbangan, justeru operasi atau rancangan masa depannya tidak akan terganggu oleh kemasukan Malindo. Firefly tidak menafikan persaingan yang akan dihadapi, tetapi syarikat penerbangan itu sentiasa melihat persaingan sebagai faktor penggalak untuk memastikan tumpuan syarikat ke arah nilai dan sasaran syarikat penerbangan komuniti itu untuk mencapai keputusan yang membanggakan. 

Penganalisis sektor penerbangan OSK Research, Ahmad Maghfur Usman menjangakan persaingan sengit dalam industri penerbangan Malaysia, yang berpotensi mengakibatkan pemotongan harga dalam segmen kos rendah. Jika itu terjadi, harga tambah tiket AirAsia akan terjejas kerana Malindo telah menjanjikan harga tiket yang lebih rendah. Perang harga dan persaingan yang lebih sengit akan tentunya menguntungkan pengguna apabila ia membolehkan perjalanan yang lebih kerap dengan harga yang lebih rendah.

Persaingan global kini agak sukar untuk menembusi pasaran antarabangsa. Dengan itu, AIRASIA BERHAD merealisasikan perubahan ke arah profesional dan inovasi. Pihak pengurusan telah menerapkan model perniagaan yang lebih efektif dan efisien dengan menerapkan gaya pengurusan yang lebih mantap. Ketika pertama kali beroperasi lima tahun lalu, AIRASIA BERHAD telah mengejutkan dunia penerbangan dengan kadar tarif yang terendah. AIRASIA BERHAD berjaya mendominasi syarikat penerbangan yang terkenal seperti Sistem Penerbangan Singapura. Hasilnya, AIRASIA BERHAD berjaya menembusi pasaran dunia yang sedia ada. Terdapat beberapa strategi yang dipraktikkan oleh AIRASIA BERHAD dalam bersaing di pasaran luar iaitu Perkhidmatan tambang rendah, "no frill", Penerbangan kerap, Keselesaan penumpang, Keselamatan diutamakan, dan penjimatan kos.

2. What is the business level strategy adopted by Air Asia?

Secara amnya, Air Asia berjaya mencatat kejayaan demi kejayaan kerana pihak pengurusan dibawah pimpinan Tony Fernandes mengamalkan sistem pengurusan kos yang efektif. Dalam banyak hal, kos yang rendah amat diutamakan. Air Asia pada awalnya memulakan operasinya dengan kos yang rendah jika dibandingkan dengan pesaing yang terdekat MAS. Strategi menurunkan kos permulaan perniagaan ialah dengan membeli kapal terbang terpakai. Kapal terbang terpakai sudah semestinya berharga lebih murah daripada kapal terbang yang baru. Ini adalah strategi awal. Setelah syarikat sudah mencatat keuntungan dan mempunyai dana yang lebih, kapal terbang yang dibeli pada peringkat awal ini diganti dengan kapal terbang baru secara berperingkat. Selain kos permulaan, kos operasi dan kos harian seperti gaji kakitangan, bayaran untuk kapal terbang mendarat dan sebagainya juga dikenal pasti sebagai komponen kos yang perlu diuruskan pada tahap yang rendah juga.

Bagaimanakah pula Air Asia berjaya mengurangkan kos penggajian kakitangannya termasuk juruterbang? Kos juruterbang pada kebiasaannya merupakan salah satu komponen kos yang paling tinggi yang perlu dibelanjakan oleh pihak syarikat penerbangan. Pihak pengurusan Air Asia walaubagaimanapun berjaya melakukan yang sebaliknya. Terdiri daripada kumpulan pengurusan yang sangat bijak untuk mengambil peluang, Air Asia bertindak ketika syarikat lain mengalami tempoh perniagaan yang sukar. Banyak syarikat penerbangan lain memecat juruterbang-juruterbang mereka akibat peristiwa 11 September 2001. Selepas kejadian tersebut, banyak syarikat penerbangan tidak dapat menanggung kos operasi kerana ramai orang tidak berani untuk membuat perjalanan menaiki kapal terbang kecuali segelintir sahaja atas sebab terpaksa atau kecemasan. Banyak syarikat penerbangan yang lain terpaksa memberhentikan laluan penerbangan yang tidak memberi keuntungan kepada mereka. Oleh sebab itu, ramai juruterbang hilang punca pendapatan akibat dibuang atau kurang melakukan penerbangan. Air Asia mengambil peluang ini dan menawarkan peluang kerja kepada juruterbang-juruterbang yang telah dipecat ini untuk berkhidmat dengan mereka. Akan tetapi Air Asia mempunyai kuasa yang lebih pada waktu itu kerana skim atau pakej penggajian yang ditawarkan adalah jauh lebih rendah daripada syarikat penerbangan pesaing. Juruterbang yang terdesak untuk bekerja akan menerima tawaran Air Asia walaupun pakej penggajian tidak begitu menarik.

           

Walaubagaimanapun, Air Asia akan memberi inisiatif dalam bentuk lain kepada kakitangan mereka. Ianya berdasarkan kecemerlangan prestasi kerja berbanding satu pakej yang sama rata. Kos juga dikurangkan dari segi struktur penggajian kerana Air Asia mengamalkan sistem pelbagai tugas untuk satu kakitangan. Seorang kakitangan yang mengendalikan kaunter daftar masuk akan juga menguruskan pelanggan semasa hendak menaiki kapal terbang. Kakitangan ini jugalah yang akan meguruskan lain-lain urusan mengemaskini rekod dan sebagainya. Oleh itu tiada duplikasi kerja dan tiada pembaziran tenaga kerja. Kos berkaitan kakitangan diuruskan dengan sangat berkesan dan efektif. Pihak Air Asia akan memastikan kos dapat dikurangkan selagi ianya tidak melanggar mana-mana syarat atau undang-undang buruh dan sebagainya.

Kos penjualan tiket merupakan satu lagi komponen kos yang amat dititik beratkan oleh pihak Air Asia. Di zaman teknologi maklumat yang canggih, hampir setiap orang terlibat dengan kemajuan internet. Masing-masing teruja dan menganggap sesiapa yang tidak arif tentang penggunaan internet merupakan golongan yang tertinggal. Merebut peluang ini, Air Asia mengambil langkah untuk menawarkan cara pembelian tiket penerbangan melalui internet secara atas talian. Tindakan ini adalah untuk mengurangkan kos operasi pengendalian kaunter tiket dan sebagainya. Dengan Air Asia, pelanggan tidak perlu menelefon atau pergi ke kaunter tiket. Mereka boleh membuat tempahan secara atas talian. Pelanggan juga sebenarnya tidak dibebani dengan kos-kos seperti kos pengangkutan untuk ke kaunter tiket dan sebagainya. Oleh sebab itu, lebih ramai yang menggemari sistem pembelian secara atas talian dan ini menambahkan jualan dan seterusnya prestasi perniagaan Air Asia.

Mungkin ramai tidak menyedari bahawa kos untuk menerbangkan sebuah kapal terbang dan membuat pendaratan di sesebuah lapangan terbang adalah berbeza antara satu tempat dengan tempat yang lain. Jika syarikat MAS menawarkan laluan penerbangan dan mendarat kapal terbangnya terus ke Hong Kong, Air Asia pula menerbangkan kapal terbangnya ke Macau. Kos yang dikenakan untuk penerbangan dan mendaratkan kapal terbang ke Hong Kong dan Macau sangat berbeza. Jurang kos yang amat besar. Dengan kos penerbangan dan mendarat kapal terbang yang rendah, Air Asia dapat menurunkan harga tiket untuk menarik ramai orang membeli daripada Air Asia. Pelanggan masih boleh ke Hong Kong tetapi berbelanja dengan lebih jimat.

Penjenamaan adalah juga merupakan satu komponen yang dititik beratkan oleh Tony Fernandes untuk membawa Air Asia ke tahap yang tinggi serta mampu bersaing dengan syarikat penerbangan gergasi yang lain. Air Asia mengamalkan kaedah kerja yang lebih fokus untuk memberi peluang kepada setiap orang supaya mereka mampu terbang dengan Air Asia. Ianya bermula dengan misi menawarkan harga tiket yang amat rendah sehingga RM1.00 untuk menarik perhatian ramai. Kaedah siapa cepat dia untung adalah prinsip penjualan tiket yang digunakan. Jika anda membeli tiket untuk penerbangan sebulan dari tarikh pembelian, kemungkinan besar anda akan dapat membeli tiket pada harga yang lebih rendah berbanding jika tempoh perjalanan yang lebih dekat dengan tarikh pembelian tiket.

   

Kaedah penjualan tiket yang tidak serata dari segi harga dan sebagainya membolehkan Air Asia memastikan hampir setiap penerbangan adalah dengan kapasiti penumpang yang penuh. Produk makanan dan lain-lain pula disediakan kepada sesiapa yang membuat pembelian sahaja. Dengan cara ini, Air Asia akan hanya membuat tempahan mengikut pembelian oleh pelanggan. Tiada pembaziran berlaku!  Pengurusan pembaziran yang cekap adalah satu strategi yang bijak untuk merekodkan kejayaan Air Asia.

            Dari segi penjenamaan pula, Tony Fernandes bijak menggunakan pengalaman beliau untuk membuat pemasaran yang strategik dan bekerjasama dengan orang kuat Virgin iaitu Sir Richard Branson. Air Asia X dimulakan hasil kerjasama dengan Virgin. Kesinambungan kerjasama ini dapat dilihat dengan kejayaan Air Asia menawarkan penerbangan ke negara-negara Eropah seperti United Kingdom, Perancis dan lain-lain. Bermula sebagai jaguh kampung dan menerbangkan pelanggan sekitar destinasi domestik, Air Asia sekali lagi mengambil peluang untuk maju dalam penerbangan ke destinasi di luar negara. Walaupun ia mengambil masa yang agak lama untuk membuahkan hasil, segala usaha yang dibuat untuk penjenamaan adalah atas berkat kesabaran Tony Fernandes.

How does Air Asia achieves customer leadership through differentiation?

           Masalah dan rintangan merupakan asam garam dunia perniagaan. Air Asia juga tidak terkecuali daripada mendapat kritikan daripada banyak pihak apabila pengurusan jadual penerbangan yang selalu mengalami kelewatan dan sebagainya. Tetapi pihak pengurusan Air Asia tidak berdiam diri begitu sahaja. Segala kritikan dan rungutan akan dibawa ke pihak atasan untuk rundingan dan perbincangan lanjut serta mencari jalan penyelesaian. Penambahbaikan sentiasa diamalkan sehingga segala rungutan dan kritikan dapat diatasi. Pada waktu ini, setelah lebih sepuluh tahun beroperasi, Air Asia mampu berdiri tegak dan megah dengan keupayaan mereka untuk menangani masalah tersebut.

            Sabar adalah asas untuk berjaya walaupun tahap perniagaan anda sudah berada tinggi seperti Air Asia. Tony Fernades pernah mengeluarkan ucapan bahawa pihaknya sudah mencuba dan menunggu berthaun-tahun untuk mendapat sesuatu laluan penerbangan. Mereka tidak berputus asa dan akhirnya berjaya mendapatkan hak laluan yang mereka inginkan.  Begitu juga dengan hasrat Air Asia untuk membeli satu pasukan bola sepak di United Kingdom. Mereka tidak berputus asa dan terus mencuba. Rundingan demi rundingan dijalankan dan akhirnya pada tahun 2011, Air Asia berjaya membeli satu pasukan bola sepak. Mengapakah langkah ini penting? Ia merupakan salah satu strategi kearah penjenamaan serta cara untuk syarikat penerbangan ini mengorak langkah untuk menembusi pasaran di Eropah pula. Apabila jenama Air Asia sudah sebati dengan peminat pasukan bola tersebut, sekali gus rakyat di United Kingdom akan mengenali Air Asia sebagai satu jenama yang perlu dipilih. Inilah peluang keemasan yang Air Asia nantikan!

         Air Asia juga menawarkan servis sampingan yang dirasakan perlu untuk pelanggan-pelanggannya. Air Asia sangat prihatin terhadap permintaan atau kehendak pelanggan. Tunes Hotel disediakan untuk mereka yang memerlukan tempat penginapan yang asas semasa mereka dalam perjalanan. Air Asia menawarkan khidmat penginapan dengan kadar yang rendah terutama kepada kepada sesiapa yang sudah membeli tiket penerbangan Air Asia. Satu pakej yang menguntungkan kedua belah pihak.

       “The more you give, the more you will get” adalah pepatah yang diamalkan oleh pihak Air Asia. Banyak bantuan kewangan yang telah dihulurkan oleh syarikat untuk mengurangkan bebanan golongan miskin dan sebagainya. Dari segi pertolongan yang tidak mengeluarkan wang secara terus pula, Air Asia boleh dikatakan agak aktif untuk menghulurkan bantuan penerbangan bagi membawa pulang rakyat Malaysia di negara yang ditimpa bencana seperti di Indonesia atau krisis perang saudara seperti di negara Teluk dan sebagainya.  Mereka percaya pulangan yang akan diperolehi daripada keprihatinan mereka ini akan datang pada bila-bila masa dan dalam pelbagai bentuk.

Identify the way Air Asia can custains its competitiveness through the business level strategy

Kekuatan Syarikat
            Faktor kekuatan syarikat ini boleh di lihat dari dua perspektif iaitu faktor utama dan faktor sokongan. Faktor utama bertindak sebagai asas perniagaan ataupun tulang belakang syarikat. Manakala faktor sampingan pula bertindak sebagai pelonjak dan peneguh faktor utama.

            Faktor Utama. Terdapat tiga faktor utama iaitu Model Bayangan, pemilikan saham yang kukuh dan pengurus/pentadbir yang cekap. AIRASIA BERHAD di bangun berdasarkan kepada beberapa model syarikat penerbangan tambang murah yang telah lama berjalan dan berjaya dengan cemerlang. Antara syarikat-syarikat tersebut ialah Crunch Time (Thailand), Jetblue, Easy Jet, Ryanair (Dublin), Go Holiday, and AWAIR. Dengan berpandukan kepada sistem yang telah berjaya, AIRASIA BERHAD tidak mungkin mengalami kerugian. Lebih-lebih lagi ia merupakan syarikat tambang murah yang pertama diwujudkan di Asia Tenggara.

             Dengan memiliki modal pelabur melebihi RM 300 juta ketika ia ditubuhkan, syarikat ini mempunyai dana yang terlalu kukuh. Dana ekuiti berjumlah US$26 juta (RM 98.80 juta) ini dimiliki oleh pelabur-pelabur yang telah sedia kukuh seperti IDB Infrastructure, Deucalion Capital II Limited, Tuneair Sdn Bhd, dan Lembaga Tabung Haji (Lihat Rajah 1). Manakala Tune Air mempunyai sejumlah 51.68 juta saham yang menjadikannya sebagai pemegang terbanyak. Modal yang kukuh di adun dengan falsafah yang hebat iaitu ‘cost under control’ dan ‘cost-efficient’ membolehkan AIRASIA BERHAD menghadapi apa-apa pun cabaran. 
Bil Pemilik Saham Jumlah Saham
1. Tuneair Sdn Bhd 1,045,344,650
2. Cresent Airasia Investments Ltd 147,083,490
3. Raja Mohd Azmi bin Raja Razali 108,141,131
4. IDBIF Malaysia Investments Ltd 85,252,410
5. Cresent Airasia Investments II Ltd 78,807,300
6. Deucalion Capital II Ltd 66,984,035
7. Lembaga Tabung Haji 43,781,830
8. IDBIF Malaysian Investments II Ltd 25,635,500
9. Awam 734,000,734
Total 2,335,031,080
Rajah 1: Pemilik Saham AIRASIA BERHAD

                 AIRASIA BERHAD memiliki barisan pengurus dan pentadbir yang berpengalaman dan cekap. Pengurus syarikat ini ialah Dato’ Pahamin bin Ab. Rejab. Beliau memiliki pengalaman sebagai menteri lebih 30 tahun. Pernah mengisi beberapa jawatan utama negara seperti pengarah Jabatan Kerja raya selama 24 tahun. Berlandaskan pencapaiannya, pada tahun 2000, beliau telah dianugerahkan ‘Cyber Champion International Award’ oleh Business Software Alliance dari Washington. Manakala Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) iaitu Tony Fernandes memiliki pengalaman dalam pengurusan kewangan selama lebih 12 tahun di Virgin Communication London, Warner Music International London, dan beberapa buah syarikat ASEAN. Berdasarkan rekod perkhidmatan yang cemerlang di syarikat-syarikat berkenaan, pada tahun 1993 beliau telah dinaikkan pangkat ke jawatan Pengarah Urusan. Pada 15 Jun 2003, beliau dinobatkan sebagai ‘Malaysian CEO of the Year 2003’. Di antara barisan pengurus AIRASIA BERHAD ialah Kamarudin Meranun, Abdel Aziz Abu Bakar, Sami Ali, Mumtaz Khan, John Francis Tierney dan Conor Mc Carthy. 


Faktor-Faktor Sokongan.

              Selain dari faktor utama di atas, terdapat beberapa faktor sokongan yang mengukuhkan lagi AIRASIA BERHAD seperti kos tambang termurah, lokasi singgahan yang menarik, tanpa ‘frill’, khidmat yang selesa dan kekerapan penerbangan. 

             Perkhidmatan Termurah, tanpa ‘frill’. Dengan temanya ‘Kini, sesiapapun boleh terbang”, AIRASIA BERHAD menawarkan kos tambang yang termurah. Jumlah kos yang ditawarkan adalah amat memeranjatkan kerana ianya tidak menjejaskan mutu perkhidmatan yang disediakan. Kaedah tanpa ‘frill’ dan dibentuk khusus kepada penumpang-penumpang yang inginkan penerbangan tanpa sebarang prosedur sukar. 

           Kekerapan Penerbangan. Pemilihan masa penerbangan yang sesuai dengan keperluan penumpang dan kerap adalah juga merupakan faktor kekuatan syarikat. AIRASIA BERHAD juga melakukan penebangan patah balik yang tercepat. Situasi ini memberi ruang kepada penumpang untuk kembali ke lokasi dengan masa yang cepat setelah selesai tugas.

             Keselesaan Penumpang. Sungguhpun AIRASIA BERHAD mengenakan kos penerbangan yang murah tetapi kemudahan-kemudahan asas lain masih di kekalkan. Bahkan ia telah memperkenalkan beberapa kemudahan tambahan yang menarik. Antaranya ialah terbang tanpa tiket, tempahan penerbangan dan semakan melalui SMS atau internet dalam pelbagai bahasa, saluran pembayaran mudah, perkhidmatan pelanggan yang cekap dan 10 orang penumpang terawal mendapat diskaun yang melebih 50% dari kos sebenar. 

             Mengutamakan Keselamatan. Walaupun AIRASIA BERHAD mengenakan tambang murah tetapi faktor keselamatan penumpang dan barangan tidak diketepikan. Syarikat ini menggunakan jenis pesawat Boeing 737-300 yang dibina oleh syarikat industri penerbangan terbesar dunia iaitu Boeing. Keselamatan pesawat jenis ini telah terbukti sejak ia digunakan dan memenuhi syarat Keselamatan Penerbangan Antarabangsa. Ke arah menentukan pesawat AIRASIA BERHAD sentiasa selamat, AIRASIA BERHAD telah menyerahkan kawalan keselamatan pesawatnya kepada Jabatan Penerbangan Awam Malaysia. Sebagai langkah keselamatan tambahan, pada Julai 2002, AIRASIA BERHAD telah menandatangani kontrak penyelenggaraan enjin dan kemudahan berjumlah US$20 juta dengan GE Engineering Services. Syarikat ini mempunyai rekod yang baik dan turut mempunyai kontrak selenggara dengan British Airways, Air Force One dan beberapa lagi syarikat penerbangan dunia. Selain dari itu, AIRASIA BERHAD turut menandatangani perjanjian kontrak penentuan keselamatan rangka pesawat dan jaminan kejuruteraan dengan Volvo Aero yang melibatkan US$34 juta. Ini bermakna keseluruhan pesawat milik AIRASIA BERHAD dijamin keselamatannya sama ada keselamatan fizikal atau manusia.

Read More

Havard Business Case Study (Air Asia)

The trends in the global airline industry.

The global airline industry is currently characterized by slack passenger demand, soaring fuel prices, and a slowdown in the global economy (the industry is cyclical, and its performance is closely linked to the GDP growth). Instead of engaging in competition and turf wars, currently, companies in the industry are focusing on improving profitability, especially in markets where they already have a strong presence. Mergers, joint ventures, and other strategic alliances are slowly becoming the norm for airline industry participants who are focusing on cost cutting and excess capacity reduction in order to combat the rising fuel prices and recession.

Business level strategy adopted by Air Asia.

Air Asia wants to be the lowest short-haul airline in every market  it goes in. To achieve the goal, it has some strategies such as lean cost structure, different ways of promotion, keeping safety, satisfying  guests, and developing human resources.

They always tries to keep their operations simple and efficient to keep the low cost. Example like online booking ticket. Another way is not to provide food and drinks on the plane as the goal is to move someone  from one to another place cheaply. Air Asia also  tries to keep the low cost by recruiting  only numbers of workers needed and selecting only capable and hard workers. The company also give multiple task to some employees.

One of the characteristics of no frill airline is to do fuel hedging program, where advance purchase of fuel at fixed price for future delivery is done to anticipate rises in prices. Rises in price will hit oil prices at the first time because it is the most important material in most industries.

Air Asia also maintains the safety of the airplane by complying with the highest International Aviation Safety Standard and practices. To guarantee the safety of the airplanes, all the machines are taken care by GE Engine Service since July 2002 for 5 years. They also partnership with Volvo Aero who will provide plane structure and machine spare parts for all Air Asia planes.

They realized that satisfying customers is the key for long term success and that is why it always tries to satisfy its customers by flying on time and to be friendly to every Air Asia customers.

Air Asia achieves customer leadership through differentiation

Read More

Business Model

Seven-Eleven Japan’s Business Model.
(http://www.7andi.com/dbps_data/_template_/_user_/_SITE_/localhost/_res/ir/library/ar/pdf/2012_11.pdf)


Introduction.

Since its establishment in 1973, Seven-Eleven Japan (SEJ) has always closely tracked changes in society and consumer lifestyles and has taken steps to enhance its own operations to meet emerging trends. SEJ continues to implement reforms to support continued progress.


A.    Core Strategy.
i.    Business Mission.
•    Modernization and revitalization of existing small and medium-sized stores.
•    Co-existence and co-prosperity.

ii.    Product and Market Scope.
    Original Product Development Framework.

 

iii.    Basic for Differences.

   
•    Store Network.
High-density, concentrated store openings are the foundation of high-value-added products and services.

Through the use of the market concentration strategy, SEJ has been able to establish a distribution system and implement product strategies that leverage the distinctive features of high store densities.
Moving forward, SEJ will continue working to open stores with a focus on quality. For example, SEJ will carefully consider the sites for new stores in accordance with strict conditions, thereby steadily enhancing profitability on a store-by-store basis.

B.    Strategy Resources.
i.    Core Competency.
      Francais System.
Under the franchise system, business operations are divided between the headquarters and franchised stores. This system promotes coexistence    and co-prosperity between SEJ and franchisees.

Aiming to “modernize and revitalize small and medium-sized retail stores,” SEJ is implementing an original franchise system. SEJ and franchisees are on an equal footing, and there is a clear division of roles. The gross profit splitting method is used for the division of profit. As a result, the focus is not on increasing sales but rather on increasing gross profit, fostering co-existence and co-prosperity among all parties.

ii.    Strategic Assets.
Item-by-Item Management System.
•    To implement item-by-item management, SEJ is building original information systems and distribution networks and is working to maximize the efficiency of store operations as well as profits.
•    SEJ has built one of the world’s largest information networks, which links stores, headquarters, combined distribution centers, and suppliers.
•    In addition, SEJ has established a combined distribution system that is managed by third parties. This is a practical system that offers logistics advantages for customers, franchised stores, and suppliers.

Advantages of Temperature-separated Combined Distribution System
Under SEJ’s combined distribution system, products from different suppliers and manufacturers are loaded onto the same truck and delivered to stores. With temperature-separated combined distribution, products are maintained at the appropriate temperature from supplier and manufacturer to store, facilitating the efficient delivery of fresh products to stores.


C.    Patrnership Network.
i.    Suppliers and Partners.
•    SEJ’s ability to differentiate its operations from those of competitors is the result of a lineup of more than 1,000 original products.
•    This lineup, which is SEJ’s greatest strength, is the key factor behind strong store loyalty.
•    SEJ is working together with the Nihon Delica Foods Association* to develop original daily food products, which are SEJ’s core product.
•    SEJ places a high priority on ensuring that the production facilities and distribution centers for its original daily food products are used only by SEJ. This enables SEJ to differentiate itself in the areas of product development, food safety management, and quality control.

* Nihon Delica Foods Association: Established in 1979, centered on manufacturers of rice-based products. Currently, about 80 companies are participating in the association, including makers of rice-based products, bakery products, delicatessen items, noodles, and Japanese pickles. The association is implementing initiatives in such areas as product development, quality control, joint procurement, and environmental countermeasures.



D.    Customer Interface.
i.    Target Customer.
      Customer age between 13 to 24 years old.

ii.    Fulfillment and Support.
Service Development.
•    SEJ is aiming to meet customer needs with an expanded range of services and to increasingly offer “close by convenient stores.”
•    To make its stores a part of the daily lifestyle infrastructure, SEJ has expanded its range of services that are useful in daily life. A diverse range of SEJ services contributes to growth in the number of customer store visits. These services include ATM services, the acceptance of bill payments, meal delivery services, and ticket services provided with the use of multi-function copiers.

iii.    Pricing Structure.

Read More

Puan Norazean Binti Abdul Aziz

Tokoh: Puan Norazean Binti Abdul Aziz
Umur: 32
Syarikat: Prestige Platinum Vacation (M) Sdn Bhd

BARU berusia 32 tahun, tetapi pencapaian dan kemampuannya boleh diumpamakan satu dalam 1,000. Betapa tidak, pada usia semuda itu beliau memiliki lebih daripada satu syarikat, bangunan sendiri yang nilainya melebihi RM1 juta dan bergelar bos kepada lebih 100 kakitangan. Lebih menarik, satu daripada cabang perniagaan diceburinya adalah memelihara lembu - sesuatu yang jarang diterokai wanita semuda usianya. Tanyalah hal berkaitan lembu, terutama lembu susu, insya-Allah beliau boleh menjawabnya. Malah ketika ditemui di pejabatnya baru-baru ini, beliau memberi gambaran betapa 'ilmunya' berkaitan haiwan berkenaan kadangkala tidak terjangkau dek fikiran.

"Kalau awak nak tahu, lembu susu adalah haiwan yang sensitif dan tidak boleh tertekan. Kita perlu tunjukkan kasih sayang kepada haiwan itu kerana ia kaedah berkesan untuk lembu terbabit menghasilkan susu yang lebih banyak. Lebih elok jika wanita menjaga haiwan itu. Di ladang saya, setakat ini dua wanita ditugaskan menjaga lembu dan ia ternyata berkesan dalam menghasilkan susu lebih banyak," katanya selamba.

Siapa sangka, di sebalik usia dan penampilan yang tampak lemah lembut, wanita bernama Norazean Abdul Aziz itu agresif dalam dunia perniagaan. Sebelum 'menguruskan' lembu, beliau terlebih dulu meraih kecemerlangan dalam bidang pelancongan. Hanya dalam tempoh tiga tahun (2002 hingga 2005) menjalankan perniagaan pelancongan menerusi syarikat Prestige Platinum Vacation (PPV) (M) Sdn Bhd, beliau berupaya membeli bangunan sendiri yang dinamakan Wisma PPV di Jalan Bangsar, Kuala Lumpur pada usia 27 tahun. Daripada hanya menguruskan pakej pelancongan dalam negara, kini nama PPV bukan lagi asing sebagai sebuah syarikat pelancongan yang lengkap serba serbinya.
Ada bas persiaran sendiri dan sebut apa saja khidmat berkaitan pelancongan tidak kira dalam atau luar negara, semuanya ada di PPV.

Selepas enam tahun meletakkan PPV pada kedudukan terbaik dan mempunyai prestij tersendiri, Norazean menubuhkan pula syarikat Prestige Dairy Farm (PDF) (M) Sdn Bhd yang mengkhusus kepada perniagaan memelihara lembu untuk menghasilkan produk tenusu dan daging. Bagi Norazean atau lebih mesra dengan panggilan Azean, usahanya meneroka bidang berkenaan yang semestinya dianggap janggal bagi wanita, dijadikannya cabaran. Beliau sanggup mengetepikan rasa kurang selesa terhadap haiwan berkenaan kerana yakin dengan masa depan perniagaan dalam bidang itu.

"Dulu nak dekat dengan lembu susah juga sebab saya tak tahan baunya. Sekarang tiada masalah untuk saya berbuat demikian, malah saya sifatkan lembu juga seperti haiwan peliharaan lain yang perlu diberi kasih sayang dan dijaga dengan sempurna. Dalam perniagaan ini suami banyak membantu, malah dialah pencetus kepada penubuhan syarikat ini. Kami bersama-sama merealisasikannya," katanya.

Kesungguhan Azean terhadap perniagaan itu terbukti dengan visi dan misinya. Beliau menyifatkan susu lembu umpama gula yang diperlukan dalam kehidupan setiap hari.

"Susu sama saja macam gula. Daripada bayi hinggalah orang tua, semua minum susu dan terbukti susu mendapat permintaan yang sangat tinggi. Bukan setakat susu, macam-macam boleh dibuat dengan susu lembu, antaranya minyak sapi. Justeru, saya ambil peluang ini untuk memberi tumpuan dalam perniagaan berkenaan," katanya.

Bermula dari 2008, PDF kini mempunyai lebih 500 ekor lembu susu jenis Friesian-Jersey diimport dari Australia, selain lembu daging yang ditempatkan di ladang Alifah, Kluang, Johor. Dengan lebih 30 kakitangan dan peralatan pemprosesan susu canggih, PDF kini tersenarai sebagai pengeluar susu lembu kedua terbesar di negara ini. PDF turut membuka peluang kepada orang ramai bersama-sama menikmati faedah daripada permintaan tinggi susu lembu menerusi pakej diperkenalkan PDF.

Beli lembu daripada PDF dan terima hasil sehingga RM1,000 sebulan, bergantung kepada jumlah pengeluaran susu lembu yang dibeli. Tidak perlu bersusah payah menguruskan lembu dimiliki kerana PDF akan menguruskan semua hal berkaitan, daripada menjaga, memberi makan, memerah susu hinggalah hal pemasarannya. Setiap lembu dibeli akan diberi sijil dan Azean mengalu-alukan pemilik lembu hadir ke ladang PDF di Kulai Johor untuk melihat lembu mereka.

Bagaikan terlalu mudah, dalam tempoh tidak sampai 10 tahun, Azean mampu mengecap kejayaan dan memang lumrah, kejayaan diperoleh mengundang pelbagai persepsi. Bagi Azean, beliau sedia maklum, barangkali ada yang beranggapan beliau 'orang senang' menyebabkan mudah untuknya meraih kejayaan sesingkat itu. Namun hakikatnya Azean bukan dilahirkan di dalam 'mangkuk emas' yang memungkinkan beliau lebat dengan wang ringgit sehingga mampu melakukan apa saja. Ibu bapanya juga bukan orang berpengaruh sehingga mampu membantu memudahkan perjalanan perniagaannya.

"Bapa saya bekerja sebagai pemandu limosin dan ibu suri rumah. Mereka tidak mampu memberi kekayaan, tetapi yang masih terngiang-ngiang, ayah selalu kata dia hanya mampu memberi kasih sayang dan pendidikan terbaik untuk anaknya. Didikan, kasih sayang dan kesungguhan ibu dan ayah memberi saya pendidikan terbaik dijadikan dorongan serta semangat untuk saya merubah nasib keluarga pada masa depan," katanya.

Anak sulung daripada tujuh beradik itu berkata, perjalanan untuk beliau mengecapi kejayaan seperti hari ini bukan mudah.

"Ketika melanjutkan pengajian di peringkat ijazah sarjana muda di Universiti Teknologi Mara (UiTM), Shah Alam, saya melakukan kerja sampingan untuk mencari wang perbelanjaan dan pada masa sama menimba pengalaman. Nak minta wang daripada orang tua, saya tak sanggup kerana tidak mahu menyusahkan mereka. Saya bekerja dalam bidang jualan dan pemasaran di sebuah syarikat pada sebelah petang dari jam 5 petang hingga 9 malam, manakala pada Sabtu dan Ahad saya bekerja dari jam 9 pagi hingga 7 malam. Bohonglah saya katakan tidak penat dan tertekan... bila nak mengulangkaji, menyiapkan tugasan diberi pensyarah dan memberi tumpuan kepada pekerjaan. Apapun, saya kuatkan semangat dan teruskan sehingga tamat pengajian," katanya.

Kesungguhan Azean berbaloi apabila terus diberi kepercayaan bekerja sepenuh masa selepas tamat pengajian hinggalah dilantik ke jawatan ketua bahagian pemasaran. Bagaimanapun, kejayaan diperoleh menimbulkan iri hati pihak tertentu, menyebabkan beliau ditukarkan ke bahagian sumber manusia.

"Kepakaran saya adalah bidang pemasaran. Apabila ditukarkan ke bahagian sumber manusia, untuk apa lagi saya bekerja di situ. Saya ambil keputusan berhenti kerja dan ketidakadilan itu membuatkan saya nekad untuk bekerja sendiri," katanya.

Azean memanfaatkan kepakarannya dalam bidang jualan dan pemasaran untuk menceburi bidang saham amanah. Tidak dilayan, terpaksa tebalkan muka dan dimarahi antara pengalaman yang lama kelamaan menjadi kebiasaan buatnya. Berbekalkan pengalaman berkenaan, Azean mencuba pula bidang pelancongan dengan membuka syarikat pelancongan kecil-kecilan dinamakan PPV. Buat permulaan, tumpuan diberi kepada pakej pelancongan dalam negara terlebih dulu.

"Ketika berhenti kerja dan buat saham amanah, adalah sedikit modal. Saya sewa kedai kecil dan mencari pelanggan sendiri. Memandangkan sudah biasa 'tebal muka', saya telefon hotel sendiri, jumpa pengurus hotel sendiri dan cari pelanggan sendiri.

"Alhamdulillah, berkat pengalaman, dapatlah pelanggan dan tambah dua hingga tiga kakitangan untuk melicinkan urusan perniagaan," katanya.

Setahun kemudian, PPV mendapat lesen untuk menyediakan pakej pelancongan luar negara dan pencapaian PPV terus cemerlang dengan beroperasi di bangunan sendiri dan pertambahan pelanggan dari semasa ke semasa, dari individu hinggalah sektor korporat dan kerajaan. Bertemu jodoh dengan Mohd Helmi Ali pada usia 27 tahun, PPV terus megah dan perjalanan Azean terus ke puncak dengan penubuhan PDF. Liku perjalanan Azean dalam menguruskan dua syarikat berkenaan turut dicemari episod duka ditipu kenalan sendiri.

"Saya pernah beberapa kali ditipu sehingga rugi lebih RM200,000. Kenalan sendiri sanggup berbuat demikian selepas melihat kesungguhan saya untuk mencuba cabang perniagaan saya, "Tidak perlu saya mengulas lanjut kerana insiden itu mengecewakan saya. Ia pengalaman berharga untuk saya lebih berhati-hati," katanya.

Reda dengan apa yang berlaku, Azean tidak mahu pengalaman pahit itu melemahkan semangatnya.

"Saya dan kakitangan umpama keluarga. Jika saya putus asa dan perniagaan tergugat gara-gara masalah tertentu, bagaimana nasib lebih 100 kakitangan saya. Sampai ke tahap ini saya tidak boleh hanya memikirkan diri sendiri. Nasib kakitangan juga perlu diambil berat," katanya yang kini bahagia dengan tiga cahaya mata.

Di akhir pertemuan, Azean memanjatkan syukur ke hadrat Ilahi di atas kejayaan yang diperolehnya dan berterima kasih kepada semua pihak yang membantunya selama ini.

"Selain keluarga, suami banyak menyumbang kepada kejayaan saya. Dia selalu memberi semangat dan berpesan supaya jangan terlalu berasa selesa dan leka," katanya

Sumber:

http://kisahjutawan.blogspot.com/2010/09/berita-jutawan-semangat-waja-azean.html

Read More

Datuk Norida Binti Hamzah

Tokoh: Datuk Norida Binti Hamzah
Umur: 48
Syarikat: Aerotree Defence & Services Sdn Bhd

Zaman kanak-kanak pernah menjual kuih di sekolah kini bergelar jutawan Bumiputera pengangkutan udara industri pertahanan negara. SEJAK di bangku sekolah, Datuk Norida Hamzah tidak gentar mencuba melakukan sesuatu yang jarang dibuat oleh rakan sebaya lain. Ciri keusahawanan dapat dilihat dalam dirinya apabila tanpa segan atau malu, sanggup membuat kuih dan menjualnya di sekolah. Mungkin sikapnya itu dipengaruhi bapa beliau yang turut terbabit dalam dunia perniagaan. Malah sejak kecil, kerja kuat bapanya dalam mengendalikan lori sewa miliknya menjadi sumber inspirasi untuk Norida bergelar jutawan dalam industri pertahanan dan khidmat ketenteraan hari ini.

“Saya datang daripada keluarga sederhana dengan sembilan beradik. Ketika itu, ayah ada 13 lori yang disewa untuk mengangkut barang. Tamat MCE (kini Sijil Pelajaran Malaysia), saya dapat tawaran masuk ITM (kini UiTM), tetapi tidak pergi. Saya memilih untuk bekerja dengan ayah. Ketika itulah saya lihat betapa mencabarnya bidang perniagaan dan berharap untuk bergelar usahawan suatu hari nanti,” katanya.

Beliau berkata, terlalu banyak pahit getir yang dilalui sebelum mengecapi kejayaan hari ini sebagai satu-satunya wanita Bumiputera yang terbabit dalam industri pengangkutan udara pertahanan negara. Selepas tidak lagi meninggalkan perniagaan ayahnya, Norida menimba pengalaman sebagai pengurus selama 10 tahun di Hamidi Tech Sdn Bhd sebelum mengorak langkah demi mengembangkan kerjaya sebagai usahanita. 

Bermula dengan penubuhan syarikat Yunikon pada 1996 sebagai sebuah syarikat yang mengambil kerja sub, ibu empat anak ini menubuhkan satu lagi syarikat kejuruteraan sivil dan infrastruktur (kelas A) pada 1998 yang dikenali sebagai Norida Cable And Construction Sdn Bhd.

“Penubuhan syarikat ini dibuat dengan kerjasama seorang lagi rakan yang juga pesara tentera udara. Ketika menjalankan perniagaan inilah, beliau bertanya sama ada saya mahu melakukan sesuatu yang lain daripada orang lain. Jawapannya sudah pasti ya kerana sememangnya itulah yang terbaik sebagai usahawan. Lalu dia mencadangkan kami menceburi perniagaan dalam pengangkutan udara untuk pertahanan,” katanya.

Bagi Norida, tidak banyak yang diketahuinya mengenai jet tentera udara apatah lagi mengenai teknologi senjata. Namun, itu bukanlah penghalang untuk beliau menceburi bidang ini, malah Norida cukup berminat mendalami sesuatu yang disifatkannya ‘ilmu baru’. 

“Dulu saya hanya kontraktor kelas A, tetapi saya fikir bagaimana hendak menjadi ‘ekstra’ daripada orang lain? Kebetulan pada 2000, bidang pembinaan mengalami penurunan. Saya adalah antara kontraktor yang pertama keluar daripada kepompong perniagaan ini dan mengambil keputusan untuk meninggalkan perniagaan dengan projek bernilai jutaan ringgit ketika itu. Saya minta rakan yang dipercayai untuk mengambil alih perniagaan pembinaan dan menceburkan diri dalam bidang pertahanan dan khidmat ketenteraan melalui syarikat Aerotree Defence & Services Sdn Bhd,” katanya.

Mengakui bidang berkenaan jarang, malah sukar diceburi golongan Bumiputera, Norida berkata beliau terpaksa bersaing dengan usahawan asing. Syarikatnya menyediakan latihan dan membekalkan alat ganti dan jet pejuang Russia seperti Sukoi dan light mig 21. Ketika menemuinya, Norida sempat memaklumkan kegembiraannya atas kejayaan terbaru beliau kerana berjaya mendapat projek yang selama ini dimonopoli peniaga asing untuk menyediakan jet penunda (target towing electronic warfare) untuk Kementerian Pertahanan. Bagi menyediakan perkhidmatan berkenaan, syarikatnya sudah membeli jet pejuang, MIG-29N.

“Perniagaan ini memerlukan modal yang cukup besar. Sebuah kapal terbang tentera saja bernilai lebih RM11 juta. Bukan sekadar pengangkutan udara, kita juga memerlukan kepakaran dalam bidang ini untuk menyediakan latihan dan kemudahan untuk pelanggan (Kementerian Pertahanan). Bagi menambah pengetahuan, saya banyak membaca selain belajar daripada rakan perniagaan. Di samping itu, saya banyak mengunjungi pameran peralatan ketenteraan di luar negara,” katanya.

Andai ingin berjaya dalam perniagaan, beliau mengingatkan wanita agar mementingkan ilmu pengetahuan. Pengetahuan luas membuka pelbagai jenis peluang perniagaan yang mungkin selama ini tidak diketahui boleh diterokai. 

“Apapun yang kita lakukan, pastikan ia yang terbaik. Paling penting, adalah fokus terhadap apa yang dilakukan sehingga berjaya. Perkara yang perlu disedari, dalam perniagaan terlalu banyak kerja perlu dilakukan. Saya akui sering kali terpaksa bekerja sehingga larut pagi. Saya beruntung kerana memiliki suami yang memahami kerana beliau juga terbabit dalam bidang perniagaan pembinaan. Anak juga sudah menyedari kesibukan ibunya. Sokongan keluarga amat penting terutama bagi wanita yang bersuami dan mempunyai anak,” katanya.

Hari ini, Norida boleh berbangga dengan pencapaiannya. Siapa sangka, gadis yang dulunya menjual kuih di sekolah kerana ingin membantu menambah pendapatan keluarga, kini memiliki jet sendiri untuk ke mana-mana. Malah, Norida sendiri mencubit dirinya kerana tidak percaya, beliau sedang duduk di dalam jet miliknya sendiri yang membawanya terbang ke mana saja diingininya.

Sumber:

http://ebookforyou.blogspot.com/2007/06/personaliti-norida-tauke-jet.html

Read More